Hoe ontwerpprincipes helpen om ieders stem te horen
Lessen uit de implementatie van de Omgevingswet en Wet kwaliteitsborging bij Gemeente Amsterdam
De invoering van de Omgevingswet en de Wet kwaliteitsborging (Wkb) bood de gemeente Amsterdam een unieke kans. Zeven stadsdelen, elk met hun eigen manier van werken, moesten samenkomen in één uniforme procesinrichting. Een flinke uitdaging, maar ook een momentum om het in één keer goed neer te zetten.
Bij Vonkers geloven we dat dit soort trajecten alleen succesvol zijn als je ze samen mét de medewerkers aanpakt, met transparantie en duidelijkheid. Dat betekent: keuzes durven maken, eigenaarschap organiseren, en borgen dat afspraken in de praktijk ook werken.
‘Hoe krijg je iedereen mee, als iedereen gewend is om op een andere manier te werken (en dat eigenlijk ook liever zo blijft doen)?’
Maar hoe doe je dat op een manier die voor iedereen ‘klopt’, in een situatie waarbij iedereen gewend is op een andere manier te werken en dat eigenlijk ook liever zo blijft doen? In dit artikel delen we hoe ontwerpprincipes ons hielpen bij het neerzetten van één uniforme basis en ons hielpen om voorbij gewoontes te kijken en ieders stem te horen.
Kennis uit de organisatie en een 'Lean-bril'
Een blauwdruk maak je niet achter een bureau. Daarom betrekken we bij Vonkers altijd de mensen die het werk doen. Zíj zijn immers de inhoudelijk experts.
Hoe was dit geregeld bij de gemeente Amsterdam, afdeling VTH (Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving)? Allereerst hebben we op basis van desk research de kernprocessen gedefinieerd en op hoofdlijnen vormgegeven. Vervolgens hebben we een groep met vertegenwoordigers uit alle delen van de organisatie en functiegroepen aangesteld. Zij fungeerden als de inhoudelijke experts. Met hun input en onze Lean-bril zijn we aan de slag gegaan met het verder detailleren van de processen.
‘Vooral de deskundigheid en de open communicatie vond ik erg prettig. Ik had veel vertrouwen in de collega’s van Vonkers. Zij waren zeer zelfstandig in het behalen van resultaten.’
Iedere stem laten tellen
Tijdens de procesontwerpsessies wordt vaak zichtbaar hoe hardnekkig gewoontes zijn. Medewerkers grijpen snel terug op: “zo doen we dat nu eenmaal.” Onze ervaring is dat zonder kaders de sterkste stem wint: de ervaren medewerker, de manager die zich hard maakt voor zijn team, of de afdeling die gewend is om zaken naar zich toe te trekken. Het gevolg: processen die intern logisch zijn, maar niet optimaal zijn voor de klant of de organisatie.
Om dit te doorbreken, helpt het om ‘uit te zoomen‘: wat zijn criteria die dienend zijn aan het doel? Het mooie is dat teams en experts op dit niveau elkaar meestal vrij snel en goed kunnen vinden. Ook helpt het om scherp te krijgen waar expliciete keuzes nodig zijn. Vervolgens hebben we deze vertaald naar concrete ontwerpprincipes waarin iedereen zich kan herkennen.
Deze criteria en principes – op basis van kwaliteit, efficiëntie en kosten – hebben we laten valideren door het MT. Dit gaf richting en houvast bij het aanpassen van processen en wie-doet-wat discussies. Het hielp om de emotie uit de besluitvorming te halen: we konden lastige keuzes hier tegen afzetten en discussies objectiveren.
Wat zijn ontwerpprincipes?
Ontwerpprincipes zijn uitgangspunten die je vooraf definieert en die je richting geven bij het ontwerpen van processen. Bijvoorbeeld:
- Het werk wordt uitgevoerd door degene die het inhoudelijk het beste kan
- We werken alleen met volledige input
- Zo min mogelijk overdrachtsmomenten
Om richting te geven kun je ook een aantal kaders/perspectieven hanteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan eisen vanuit de klant, medewerker of de organisatie. Compliancy is daarbij een randvoorwaarde: wat wettelijk moet, staat niet ter discussie.
Principes als kompas
Voor de gemeente Amsterdam hanteerden we drie principes om te kunnen bepalen welke functiegroep verantwoordelijk was voor een bepaalde activiteit. Deze set aan principes werd ons kompas. Zodra een discussie verzandde in ‘zo doen we dat hier’, brachten we de principes terug op tafel. Daardoor verschoof de focus van persoonlijke voorkeuren naar gezamenlijke uitgangspunten. Zo ontwierpen we de contouren van het nieuwe proces, zonder vast te lopen in wie-doet-wat discussies.
De psychologie van procesontwerp
Veelgehoorde kreet bij verandertrajecten is dat je je alleen zou moeten richten op de zogenoemde ‘early adopters’ en niet op de tegenstanders. Of iets onaardiger, dat je die ‘caveman’ moet negeren, ‘want anders zouden we nog steeds vierkante wielen hebben’. Als Vonkers zien we dat genuanceerder.
Dat medewerkers vasthouden aan routines is geen onwil om te veranderen, maar heel normaal en psychologisch goed verklaarbaar. Mensen zijn geneigd de status quo te verdedigen, het voelt vertrouwd en veilig. In de psychologie heet dat ‘status quo bias’. Het is letterlijk een strategie van mensen om te overleven in een sterk veranderende omgeving, die diep is ingebakken in ons brein. Daar moet je je veranderstrategie dus op aanpassen.
Wat in onze overtuiging en ervaring wél werkt, is mensen betrekken. Ten eerste hebben die zogenoemde ’tegenstanders’ vaak waardevolle informatie, bijvoorbeeld over onderwerpen die in vorige verandertrajecten mis zijn gegaan. Krijg je deze mensen ‘om’, dan worden het niet zelden de grootste ambassadeurs van de verandering.
‘Er ontstond een omgeving waarin iedereen kon/kan zeggen wat hij wil. Daarna werd er gezocht naar een passende oplossing.’
Daarbij geldt dat wie zich gehoord voelt, eerder bereid is mee te bewegen. Dit wordt vanuit de psychologie ook wel het ‘wederkerigheidsprincipe‘ (reciprocity) genoemd en komt ook voort uit de (sociale) behoefte aan erkenning(validation).
Door participatief te werken en ontwerpprincipes als kompas te gebruiken, bied je medewerkers houvast: hun stem telt, maar is ingebed in een groter geheel.
Resultaat
De aanpak leverde tastbare resultaten op, namelijk gedragen en uniforme processen voor alle stadsdelen. Dit vormde een goede basis voor het ontwikkelen van de werkinstructies en hulpmiddelen, zo ook IT, om het werk verder te standaardiseren en te verbeteren. Een medewerker net werkzaam voor de Gemeente Amsterdam vatte het treffend samen:
‘Ik heb het nog niet zo goed in orde gezien bij andere gemeenten als bij de gemeente Amsterdam.’
Benieuwd hoe dit ook in uw organisatie kan werken?
Wij gaan graag het gesprek aan. Bel voor het maken van een afspraak om vrijblijvend te sparren.
Neem contact op met:
Esmeralda | 06 1066 5411 | esmeralda@vonkers.nl
of
Kees | 06 4357 2115 | kees@vonkers.nl